森ビルでアーク都市塾という私塾が開かれているが、39期入塾式でリヴァンプの代表パートナーである澤田貴司氏が記念講演された。
何度か、玉塚氏の講演は聞いたことがあるが、澤田氏も同じ体育会系のオーラを感じた。
最初に森ビルの森稔・代表がわざわざ、この為に挨拶に来られていたのには、驚いた。
森代表の挨拶の後、都市計画で有名な伊藤滋先生の話は、大変興味深かった。
講演後の、米倉誠一郎先生との対談は、いつも面白いが、今回も期待通りで、ライブで聴けて良かった。
リヴァンプ自体の環境が厳しいらしく、社員の出入りが激しいことが悩みだそうだ。
＜伊藤滋先生の挨拶メモ＞
○50年後の日本の人口構成
・現在の人口は、1億2800万人。2050年には9千万人強となり、3千万人減ってしまう。
・県別に将来人口を見ていくと、秋田県の人口は50%減となり、殆どが40%減となる。
・東京だけが人口は減らないが、高齢化率が相当高くなる。
＜澤田貴司氏の講演メモ＞
講演テーマ「企業を芯から元気にするために」
○自己紹介
・1957年石川県吉野谷村生まれ、現在50歳、息子22歳、娘20歳
・1977年上智大卒
・1981年伊藤忠入社、1997年ファーストリテイリング入社、2002年4月退社
2003年2月KIACON設立、2005年9月KIACONをMBO、2005年10月REVAMP設立
○伊藤忠時代
・化学品国内営業部で6年間下積みし、世界の物の流れを学んだ。
殆どの同期は2年で、海外に出張をしていた。
・その後、花形の化学品貿易部に異動となり、1992年に米国サウスランド社
(セブンイレブン親会社)が倒産した時に、同社の担当となった。
・モスバガーの櫻田創業者、イトーヨーカ堂の伊藤名誉会長、マクドナルドの
藤田田社長に、手紙を書いて会いに行き、起業家の違いを知った。
・スターバックスCOOのローレンス・モルツ氏と出会い、本社の独特の雰囲気を
知った。スタバの時価総額は、当時の4億円からその後2兆円位になっている。
・その後、伊藤忠で企業内起業を試みたが失敗し、自分の夢実現に限界を感じ
16年間お世話になった伊藤忠を退職する事に決めた。
・退職日となった4月27日最後の日に、室伏稔氏が2時間のランチを、食べさせて
くれた事は今も覚えている。
○ユニクロ時代
・年商400億円位の1997年に柳井社長と出会った。
・1997年5月、38歳で店長候補として入社、伊藤忠の給与を1年間だけ保証して
頂いた。
・1997年7月、山口本社・経営企画部に異動、同9月商品本部長、同11月取締役、
同日に常務昇格、1998年2月副社長兼営業本部長、2002年4月退任。
短期間に大抜擢して頂き、給料も思いっきり上げて頂いた。
・入社時に年商は400億円→4,000億円に、利益は20億円→1,040億円になった。
・ユニクロで学んだこと
現実、現場を知ることの重要性
問題をテーブルに載せることの重要性
誰が正しいかではなく、何が正しいかの議論
企業文化の重要性（重要情報を明確に全社に発信）
→トップが何が出しいか、明確に発信することが大事
田園調布店：顧客の子供がオモラシをしてしまった時、店員が自腹で
子供の下着を購入し、着替えさせてあげた。
調布飛田給店：混雑し近隣から大クレームがあり、毎朝近隣を清掃した。
クレームレターを全社員にコピーして読ませ、全社員で対応を考えさせた。
・結果が出ればモチベーションは上がる
・ツポの重要性(フリースの原宿キャンペーン)、問題を一気に解決できる。
・爆発によって会社は変わる。機会を与えることの重要性
○KIACON時代(社名の由来は、「気合と根性」)
・小売・流通業(市場規模143兆円)へ特化した再生事業の大きな可能性
→近代化遅れ、トヨタ自動車のような強力な会社が不在
・米国の先進事例を研究
・トランスコンチネンツの経営の難しさと投資回収の難しさを認識
→自ら代表となったが経営的には失敗、しかし会社は高く売却できた。
・コールドストーンとの出会いにより、スタートアップ事業を経験
→来年、国内20店舗に拡大
・650億円のファンドマネージャーを経験し、ファンドビジネスへの理解不足を
認識し、現場に出たいと感じた。
・「自分のやりたい事」と「自分ができることの発見」へのモガキと決断の重要性
○リヴァンプの創業
・ブーズアレン澤田代表と瓜生弁護との出会い
・純粋に企業再建し、大政奉還スキームを試みたい
→ロッテリアの重光氏に、再建後、会社を返還する
・ファンドではない会社を設立。資本金1億円は玉塚と自分の二人で出資。
・経営への圧力が劇的に拡大し、問題解決能力が問われている。
・リヴァンプでは経営者として再建先に参画。
・資本参加しオーナーシップを共有。
→ロッテリアでは役員5人中3人を占め、議決権を51%所有。
・単独経営の限界→チームによる経営
・従来型のファンドの限界、従来型コンサルティングの限界は結果責任が無い事。
・チームを派遣し、月1回土曜日に全員ミーティング、3ヶ月に1回金土日で勉強会。
・梁山泊モデルとして、108人の経営者を育て、排出したい。
・現在、社員53名、うち社長経験者は14名。プロフェッショナル資格者14名。
・現在は中途採用のみ。
○リヴァンプの基本理念
・顧客重視
・徹底的な現場志向
・チームによる経営
・支援先本位と独立性
・プロフェッショナルとしての進化の追求
○経営リーダーシップ人材の定義
・全ての状況を正しく把握し、適切な判断を迅速に下し、実行し、結果に結び
つける人間
→人間力×スキル×強烈な体験の3つが必要
○自分がこれまでに大事にしてきた事
・顧客満足、社員満足、キャッシュフロー(自分への投資)
・中長期を見据えた事業計画策定(特に優先順位の決定)
→未来は社長しか作れない
・5%の計画と95%の実行
・事実を謙虚に受け入れる
・前向き、明るさ、使用時期、素直な気持ち
・相手の事を理解する力
・仕事に厳しく、人に優しく
・一人の限界、全社巻き込み型経営
○トークツの再建
・ブランドは2万種、ベンダー59社、チャネル200社超
・売上構成は、約8割を上位9ブランドが占めていた。
・粗利構成は、約8割を上位7ブランドが占めていた。
・サプライヤーは、上位15社で80%を占めていた。
・55万足の在庫を1年で4万2戦足に削減し。約10億円のキャッシュに替えた。
・知花くららさんをチーフ・ブランディング・オフィサーにした。
・ニュービランスに40億円の売上を持っていかれてしまった。
・リヴァンプで25%、ゴールドマンサックスで50%の株式を所有。
→一橋MBAの佐山先生の授業で講演した際に、ゴールドマン勤務の学生が
トークツの案件を相談してくれた。
○コールド・ストーン・クリーマリーの国内展開
・米国本社は全米1400店舗、米国一位のアイスクリーム店舗展開。
＜米倉先生との対談、質疑メモ＞
・リヴァンプは、プロフェッショナル・マネージャーのマーケットを作っている。
・ヨーカ堂の伊藤氏が、「米国ではガソリン、ビール、タバコ等、売上トップの
業界が利益が少ない。売って利益が出るモノを強くしなければならない」と
言っていた。
・ユニクロで売上が4千億円から3600億円に堕ちて行く時に、柳井さんから社長を
やれと言われたが、自身が無かった。
副社長とは言え、創業社長と係長の関係のままで、会長と社長になるのは辛かった。
・流通はメチャクチャで宝の山。業務改革でキチンとやれば変われる余地がある。
・リヴァンプは、会社を元気にし、経営者を一緒に育て、社会に貢献したい。
・リーダーシップで大切なことは、約束を守り結果を残すこと。その連続が
リーダーを作る。
・ブランドは何処にも存在しない。頭の中にある「企業と顧客との約束」
・クリスピー・ドーナツのオープンパーティ
1日目は、従業員の家族と友人を招待。
2日目は、お店を支えてくれる関係者を招待。
3日目は、メディアを招待。
4日目に、経済界の偉そうなオヤジを招待。
・トークツは、まず利益を出し、何年も支払われていなかったボーナスを
出したことで、社員のモチベーションが上がった。
・ロングテールはITの世界の話。
・自分にとって、今この瞬間、がんばっている現場の人が一番大事。その人達が
本当に幸せなのか、その人達を元気にしないと顧客に満足を与えられない。
・クリスピー・ドーナツは従業員600名。今年130名採用。
