IBM「経営管理フォーラム2007」で、元産業再生機構の冨山和彦氏が講演された。新会社の経営共創基盤を設立され、引き続き経営のプロを育てていかれるそうである。

7月12日発売予定の著書『会社は頭から腐る』(ダイヤモンド社)を是非読みたいと思う。

会社は頭から腐る―あなたの会社のよりよい未来のために「再生の修羅場からの提言」

<講演メモ>

講演テーマ「リーダーシップの本質」

○不良債権処理と企業再生
　　・産業再生機構の役割　
　　　　　企業側:財務リストラ(過剰債務をカット)
　　　　　　　　 事業ターンアラウンド(黒字に転換し、実質企業価値をアップ)
　　・金融再生プログラムの役割
　　　　　銀行側:預金債務(1兆円カット)←公的資金投入、財務体力強化
　　　　　　　　 バランスシート調整により、不良債権減少　

○産業再生機構の案件
　　・全41件　3/4が地方の未公開企業
　　・実際には、3倍以上のデューデリジェンスを実施したが、妥協をしなかった結果、
　　　キツイ手術の実施を飲んだ会社に絞られた。
　　・再建案件の問題は2種類。
　　　　1.マネジメントリーダーシップの問題
　　　　　　→この場合、「聖域」に切り込めるかが、重要な点となる。
　　　　2.バブル崩壊のあおりを受けたケース
　　・案件となったカネボウも三井鉱山も、慶應閥の歴史の古い会社であり、60〜70年前
　　　には、日本でNO.1の会社だった。
　　・再生機構は、政府部門として資本コストゼロの会社であるので、最初に手をつけず
　　　最小限の活動しかしていない。

○自ら敗戦処理ができなかったカネボウ
　　・カネボウについては、繊維部門は全売上の半分にまで小さくなり、多角化に成功。
　　　しかし、繊維業は規模が大きい必要があり、繊維の全ての部門が4〜5番手であり、
　　　赤字が増加、早めに繊維部門を諦めるべきであった。
　　　→なぜ合理的な意思決定ができなかったのか?
　　　　全役員が内部昇格の繊維出身者で、創業事業撤退の決断ができなかった。
　　　　化粧品で稼いで、全体で黒字になっていた。
　　・役員はサラリーマンの上がりのポストで、全役員はダメだと分かっていたが、
　　　自分の任期の間は、将来の後輩の為には、問題を直視しなかった。
　　・アクティブ・アカウンティングで黒字にしていた。
　　　→デューデリの結果、1兆円のうち4千億円しか数字が合わなかった。
　　　　残りの6千億円の内訳の中には、20年前のアイスクリームの在庫があった。
　　　　製造時の原価で帳簿にのったままのアイスクリームの在庫が10億円あった。
　　　　冷凍食品には賞味期限がない。
　　　　雪印とは違い、市場に流して絶対に消費者に迷惑をかけないという生真面目さは
　　　　カネボウにはあった。
　　　→会社の仲間を守る為、全社員が善意で努力した結果が、6千億円の経理処理。
　　・エンロンは明らかに儲けた主犯がいたが、カネボウは誰も得した者が見当たらない。

○経営は人間の弱さに突き当たる
　　・マスコミ的正義である「戦略的・経済的合理」→冷徹に講堂できる人は少ない。
　　・家族を守る情理・情けの「共同体の合理」→リーダーシップを惑わせる原因。
　　　→2つの葛藤の結果が、事情を知れば知るほど理解できる。
　　・順張りにマーケットは動いてしまう。
　　　→サラリーマンは、1人負けになってしまうので、マーケットと反対の逆張りは
　　　　できない。
　　・それらを前提にリーダーシップは、頑張らねばならない。
　　・意思決定に関する技術論はあるが、本当に必要なのは決断し、責任を持つこと。
　　・産業再生機構が派遣した経営者で、知識不足や頭が悪くて代えたケースはない。
　　　人をどう動かしたか、決断力で経営者を変更せざるを得なかった。
　　・再生先にはしっかりとしたデータは無く、大企業の人は、ストレス体制がないので、
　　　結論を出せない。毎月1億円足りなくなり、血を吐くか下血してしまう。

○大組織の体質
　　・官僚は全てシミュレーションの世界であり、一流大企業ほど経営者を育てられない。
　　・試験エリートが昇進するが、試験は出題者が答えを用意し、物事を深く考える人は
　　　正解できない。
　　・上司が期待する物を容易する事が評価される。←空気を読める能力が必要。
　　・そういう調整型の優等生がリーダーになってしまい、正解を探しに行く。
　　　→銀行に行けば、自分達は債権の担保をとって最も良い事を言う。
　　　→役所に行けば、自分血の保身を言う。
　　　→全て立場の違う答えが出揃い、正解を導き出せない。
　　・大企業の人達は90%がいい人で、組織の仕組みの中で勝ち抜いてきた人。

○地方企業の再生
　　・うまくいった会社ほど役員に親族が多い。
　　・頭の良い子供は、東京に出たまま戻ってこないので、ダメな子供を重役にしていまう。
　　　→社員の士気が全く上がらない。
　　・地方の名門企業ほど、子供はボンボン大学に進学し、JC仲間のシガラミ取引をしている。
　　・再生の手法は、仕事をしていない創業一族に去ってもらい、取引先を全て見直し。

○経営の難しさ
　　・経営で一番難しいのは人間にかかる所で、人に対する洞察力が無い人は経営はできない。
　　・人の心はお金ではなく、人望で買うべき。揉まれる苦労するしかない。
　　・六本木ヒルズの悲劇は、全て子供が経営ゴッコをしている事。
　　　子供が「セーフ、セーフ」と言ってわめいているのと全く同じレベル。
　　　ルールは社会的常識で判断される。
　　・学歴で東大が組織に増えると、成長が無くなってしまう。東大卒はリーダー向きではない。
　　　日本の成長が止まるのは官庁が全て東大生のみだから。
　　・戦略論は10年経っても読まれ続けているものを読むべき。
　　　ドラッガーは、原理原則しか言っていない。
　　・「収入−支出＝利益≧0」　この式にするか、できなければ経営をやめるしかない。
　　　　意志と感情がある人間が、この式の結果を作っている。
　　・MBA系経営者は、合理に走り、合理に逃げてしまい、後ろに付いて来る人がいなくなって
　　　しまう。
　　　→合理と情理の矛盾を、経営者は1人で抱えねばならない。
　　・正しい答えは常に変わっていくので、常に自分が正しいのか考え直さねばならない。
　　・経営者はボロボロになって、先頭を走れないからバトンタッチすることになる。
　　・能力は、やらしてみないと分からないので、可能性で昇進させるしかない。
　　・人間は失敗からしか学べない。成功は自信にはなるが学べることはない。
　　　→学歴エリートは負けたことがない。東大に入ったら勝負をしない。
　　・平和な時代は人材がでない。修羅場を経験すると人は育つ。

○リーダーの要件
　　・その人の志。哲学を持っている人。持つ意欲のある人。
　　・経営者はその組織のエリート。判断を間違うと仲間とその家族の人生を壊してしまう。
　　・責任があるから権力を持っている。
　　・世界観、人生観があればブレない。
　　　→勝つヤツはブレないヤツ。哲学を持ったヤツが強い。
　　・将来、自分の子供に聞かれた時に、自分がやった事に言い訳がましくならないかどうか?
　　　理由が長くなるヤツはダメ。