本の裏側に元産業再生機構COOの冨山和彦氏の推薦文が書かれていたので、読んでみた。

頭のいい人が儲からない理由 (講談社BIZ)

<読書メモ>

・成功か失敗かの鍵は、何をやるかのWHATではなく、どうやって
　やるかのHOWにかかっている。
・ビジネスのせかいでは、2の努力がもたらすのは、5の成果。
・成果が飛躍的に伸びる臨界点は、1と2の間にある。
・大塚商会元専務・石濱榮一氏の言葉
　　「栄器用には2通りいる。これを買えと叫べる奴と、最期まで
　　　叫べない奴。買えと叫べなければ、その前のセールストーク
　　　がどんなにうまくても、モノなんて売れるわけが無いんだ」
・成功者になれるかどうかは、どこまで執念を持って考え抜くことが
　できるかの差。
・新興マーケットにおいては、小さい会社の方が勝つのが、ビジネス
　の法則であり、事実そのもの。
・決めるのが目的の会議の参加人数は5人が限度、理想は3人。
　報告のための回帰゛は、関係のある人間を全て呼んで発表する。
・人脈は少ない方がよく、本当に信頼できる少数の人と、濃い人間
　関係を築いていくのが本当の人脈。
・ちり紙交換は、同じコースを定期的に何度も回った方が効率が良い。
　→いつも決まった人が来ると安心してトラックを止めれるから。
　　ひとつの地域を深く掘る戦略は確実に効果を挙げる。
・一太郎が圧倒的な強さを誇ったのは、機能的な理由というより、
　流通や販売店にとって利幅の大きい商品であったことが要因。
・ビジネスを考える時は、蚊ならす゛そこに陣取りゲーム性を織り
　込み、園都市の売り上げが翌年以降にも累積されていくビジネス
　こそが理想。
・ひとつの土俵の中、似たようなビジネスモデルの企業が、同じ
　メカニズムで競い合っているだけで、新たなやり方の競争相手が
　現れることを想定していない。
・エリートと呼ばれ仕事ができると思われている人ほど、「考える」
　ということと「調べる」と同義になってしまっている。
　処理能力には長けているので、組織の中で決まったことをやって
　いれば良いという環境にいれば、有能とみなされるが、起業したり
　新規事業を創出したりする時には役に立たない。
・創業社長はみな例外なく、異常とも思われる執念深さの持ち主。
・一流大学から一流企業に入り、順調に出世の階段を上ってきた人
　ほど、失敗に慣れていない分、失敗を過剰に恐れる傾向にある。
・安全を追求することと成功を狙うことは、まるで次元の違う話。
・ひとつの価値観で統一された組織の場合、ヒエラルキーの頂点に
　立つのは、その集団内の強者で無ければ収まりが悪いが、組織が
　肥大化するにつれ、組織の中に多様な価値のベクトルが発生し、
　それぞれのベクトルの下に小集団ができ、そこにもリーダーが
　生まれる。
・会社のトップには、複数のリーダーを束ねるリーダーシップが
　要求され、リーダーのリーダーが必要となる。
・リーダーとして優秀な人間は、全てを自分でやろうとするので
　その人異常に組織は伸びない。また自分が津ヨウリーダーシップを
　発揮していたら、その下にはリーダーは育たない。
・メタリーダーに共通しているのは、深の手柄も自分の手柄も区別
　して考えない。組織のために必要だが、自分にはそれをやる能力が
　ないから代わりにやってくれと平気で部下に言える。