昨日の1/19の夜、ローランド・ベルガー会長の遠藤功氏の講演が、アカデミーヒルズであったので聴いてきた。昨年2007年12月に『プレミアム戦略』を出版されたそうで、その著書の中から要点をお話頂けた。

非常に話が分かり易く、頭の良い人だと関心した。プレゼンの最後に「プレミアムとは熟成である」という言葉が印象的だった。なるべく早く我々は、手遅れにならないようにプレミアムに手をつけ、新しいマーケットを開拓せねばならない。

プレミアム戦略

<講演メモ>

テーマ「プレミアム戦略」〜「ブランド」の時代から「プレミアム」の時代へ〜

○発想の大転換が必要
　・これまでのようなキャッチコピーだけではなく、戦略として「プレミアム」を考えねば
　　ならない。
　・プレミアム企業が生まれないと、日本経済はジリ貧に成らざるを得ない。

○価格差
　・スズキ「アルト」は703,500円、「ポルシェ911カレラ」は11,780,000円と16.7倍。
　・サマンサタバサのバッグは15千円、エルメス・ケリーバッグは91万円と60倍。
　　→ちなみに、ケリーバックはアルトより高い。
　・東横インは1泊6200円、ザ・ペニンシュラは1泊69千円と11倍。
　・いずれも消費者は喜んで高いお金を支払っている。
　・「パリュー・フォー・マネー(お値打ち)」から、価値ある物は高いという
　　「マネー・フォー・パリュー」に、ビジネスとしての発想が異なる。

○プレミアとは?
　・プラスアルファの価値、本物、極上から「憧れ」「ワクワク、ドキドキ」するもの。
　・情緒的な物にお金が支払われ、いくら良い物を作ってもプレミアムにはならない。
　・高い機能的価値(Quality)×高い情緒的価値(Emotion)

○商品には「格」がある
　・上位市場:持っていることによる高揚感。
　・中位市場:日本企業の主戦場で、上位には行けず下位から追いつかれている。
　・下位市場:インド・中国の主戦場だが、キャッチアップが非常に早い。
　　→トヨタは今までとは違う市場でノウハウを付けるべく、真剣に「レクサス」に
　　　力を入れている。
　　→スウォッチ・グループは最高級ブランド6種、上級ブランド3種、中級ブランド6種、
　　　基本ブランド3種を持っている。

○世界のラグジュアリー・グッズ市場(米国Just-style社)
　・8,800億ドル(108兆円)の市場規模から2010年には2兆ドル(295兆円)に拡大。
　　→世界の自動車産業の市場規模200兆円の半分。
　・商品やサービスは「二極化」し、インド車は28万円で販売されている。

○500万円以上の輸入車比率の上昇
　・日本市場で輸入車は24〜25万台、その内4台に1台は500万円以上。

○プレミアムの収益性

分野	企業名	営業利益率
自動車	トヨタ	8%
自動車	BMW	7.8%
自動車	ポルシェ	33.4%
服飾・宝飾	LVMH	19.9%
服飾・宝飾	エルメス	27.4%
時計	スウォッチ・グループ	20.2%
時計	リシュモン	19.2%
オーディオ	バング&オルフセン	10.4%
ホテル	フォーシーズンズ	25.9%

　・プレミアムは全市場の5%。
　・ポルシェは年間10万台販売で営業利益3千億円、トヨタは年間800万台販売で
　　営業利益2兆2千億円。台数は1/80で利益は1/7。

○ドイツの自動車のブランドイメージ
　・Premium(機能的価値・高×情緒的価値・高):メルセデス、BMW、ポルシェ、アウディ
　・Respect(機能的価値・高×情緒的価値・低):フェルクスワーゲン
　・Love(機能的価値・低×情緒的価値・高):アルファロメオ
　・Ignorance(機能的価値・低×情緒的価値・低)

○なぜレクサスは立ち上げで躓いたのか?
　・3年前に日本でスタートしたが、昨年やっと立ち上がった。
　・米国で大成功した「LS」を昨年に新エンジンを導入して日本市場に投入。
　　→それまでは「GS(アリスト)」「ES(ウィンダム)」「IS(アルテッツァ)」
　　　「SC(ソアラ)」と今までの車種を流用していた。
　・象徴する「フラッグシップ」商品が無かった。
　・ホスピタリティではごまかせれなかった。
　　→機能的価値が無いのに情緒的価値は生まれない。
　・いきなり143店舗で一斉販売してしまった。
　　→ディーラーとの約束を優先してしまい、商品の飢餓感が欠如してしまった。
　失敗するべくして、失敗してしまった。

○メルセデス・ベンツの価格帯

Sクラス	996万円〜1,980万円
Eクラス	640万円〜1,046万円
Cクラス	450万円〜651万円
Bクラス	299万円〜402万円
Aクラス	252万円〜353万円

○トヨタの価格帯

クラウンマジェスタ	567万円〜690万円
エスティマ	266.7万円〜447万円
ハリアー	266.7万円から400.1万円
マークX	247.8万円〜362万円
カムリ	247.8万円から336万円
カローラアクシオ	140.7万円〜233万円
ヴィッツ	107.1万円から164万円

○日本立ち上げ時のレクサス価格帯

レクサスGS	538万円〜785万円
レクサスIS	390万円〜525万円

○現在のレクサスの価格帯

LS600h/600hL	970万円〜1,510万円
LS460	770万円〜965万円
GS	538万円〜783万円
IS	390万円〜525万円

→2年後にハリアーが「レクサスRX」となり、150〜200万円高くなる
　LSを基準に下へ根付けをしていけるようになった

プレミアムで一番大事なのは「価格政策」で、価格に見合う商品を徹底して作らねばならない。
価格を見ると戦略が見える。価格差を意識して、価格差が広いほど情緒的価値が高い。

○3つのパラダイム・シフト
　・「たくさん売ろう」としない←ボリュームで安く作る工場の発想
　・「カスタマー」ではなく「ファン」を作る
　　　→ポルシェは5%の人を満足させ、その層を見て憧れる層を作る。
　・「マーケティング」ではなく「ストーリー・テリング」
　　　→エルメスにはマーケティング部門は無く、デザイナーの責任で作っている。
　　　　サントリーもストーリー作りが上手。未上場だから好きにできる。
　　　　エルメスは1993年にパリ証券市場に上場しているが、ファミリーの持株比率4割。
　　　　BMWもクマント家が50%以上持っている。

○プレミアムの原則
　1.「作り手の主観」こそがプレミアムの命
　　　・究極のこだわりを持った尖った「個」の存在
　　　・商品計画はなく「要は職人が何を作りたいかだ」（エルメス）
　　　・「気に入った人だけ買えばいい」という開き直り
　　　・「F1で勝ちたかっただけ」(エンツォ・フェラーリ)
　　　・「圧倒的に静かな車LS400」(鈴木一郎)
　　　・「ザ・プレミアム・モルツ」(山本隆三)
　2.常に「進化」であるつづけること
　　　・「伝統とは革新の連続である」(虎屋17代目当主、黒川光博)
　　　・飽くなき追求→BMWの「走り」へのこだわり
　　　・エルメスには毎年テーマがあり、コア・ファンを魅了し続ける
　3.派手な広告・宣伝はしない
　　　・さりげないエモーション
　4.飢餓感・枯渇感を醸成する
　　　・売り切れ伝説、品切れ伝説
　　　・「需要より1台少なく作れ」(フェラーリーの教え)
　　　・1粒250円チョコレートに、シリアルNOを打ってあり、世界限定2万粒のみ
　5.安易な拡張は行わない
　　　・ポルシェSUVカレラは、ポルシェのユーザーが更にもう1台購入
　　　・BMWの1シリーズは、FR方式のスポーティーさにこだわった
　　　・ベンツAシリーズは、妥協の結果、FF方式を採用した為、BMWに流れてしまった
　　　・レミアムの最大の敵は「大衆化」
　6.販路を絞り込む
　　　・便利にしてはダメ。敷居を高くし「ここでしか買えない」限定感を与える
　　　・ブレミアムとは居心地の悪い位のおもてなし
　7.細部にこだわる
　　　・プレミアムは細部に宿る
　　　・目に触れる全てにおける完璧性と一貫性→「ここまでやる!!」感動
　　　・こだわりが無ければストーリーは生まれない
　8.グローバルを目指す
　　　・世界に打って出る、真のプレミアムは「無国籍」
　　　・御木本幸吉の野心
　　　　　1899年創業、1910年ロンドン進出、1933年シカゴ万博、1937年パリ万博、
　　　　　1939年ニューヨーク万博に出展

○ルイ・ヴィトンの日本での成功
　・ルイ・ヴィトンは20年前に日本に最後発で上陸した時、当時三大ブランド(エルメス、
　　グッチ、シャネル)が確固たる地位を占めていた。
　・当時は異端とされた「直営店方式」でじっくりとファンを作り、販路を拡大した。

○サービス業のプレミアム
　・特定のインテリジェンスを与えるメディアがあってもよい

○B2Bのプレミアム
　・B2Bは経済合理性で決まるので、情緒的価値を上げるのは難しい
　・いくら安心感、信頼性を謳っても10〜20倍の価格にはできない