また、TSUTAYAビジネスカレッジのDVDを借りてきました。今回はドラッカーのリーダーシップ。

20代から身につけたい ドラッカーのリーダー思考法

○すべての人に必要なリーダーシップ
・役職＝役割ではない(ボス＝リーダーではない)
・全ての人にリーダーシップが必要な理由
　　1.仕事をしやすい環境をつくるため
　 2.仕事の達成に必要な協力体制を整えるため
　 3.仕事の質が変わってしまった(肉体労働→知識労働)
・それぞれの専門知識を持つ人がリーダーシップを持たなくてはならない

○リーダーりーのやるべきこと
・リーダーがとるべき行動
　　1.「何をしなければならないか」を常に自問自答する
　　　→「やりたいこと」ではなく「やるべきこと」は何かを考える
　　　→「やるべきこと」の中でも「自分の得意なもの(貢献できる事)は何か」を考える
　　2.「正しいことは何か」を自問自答する
　　　→顧客のメリットを考えることが、結果的に会社の利益になる
　　3.アクションプラン(行動計画)を策定する
　　　→意思決定したことを実行してやり遂げねばならない
　　　→決定から成果をあげるまでの過程をリーダーが計画しチェックする
　　4.意思決定に責任を持つ
　　5.円滑なコミュニケーションに責任を負う
　　　→組織の成立要件(協働目的、貢献意欲、コミュニケーション)
　　6.「問題」ではなく「チャンス」に焦点を当てる
　　　→問題はダメージを防止するだけ、リーダーたるもの成果を求めよ
　　7.会議を生産的に進行させる
　　8.「私」ではなく「私たち」として考え、発言・行動する
　　9.コストパフォーマンスを考える
　 10.モラルと業績の良循環を目指す
　　　→真摯であれ。人格と仕事は切り離せない
　 11.良い仕事環境のための人間関係を築く
　　　→上司のマネジメント(直属の上司との関係が仕事環境で最も重要。その力を活用できるよう努力する)

○チャンスをつかむリーダーの発想法
・どんな行動もアイデアからから始まる。特にリーダーは「強みが発揮できる分野」での発想を大切にするべき
・真に優秀な人材を集めるには3乗の人数が必要(10人必要なら1000人集める)
・分析し、考え、よく顧客を見よ
・リスクの種類を知る
　　1.負うべきリスク：その事業を行ううえでふずいするリスク
　 2.負えるリスク：失敗しても致命傷にならないリスク
　　3.負えないリスク：「一か八か」失敗すると致命傷になるリスク
　　4.負わないリスク：やらないことで事業が衰退するリスク
　→そのリスクが成果と見合うかどうか判断する必要がある
　→リーダーはどの程度のリスクを負うのか、判断することが重要

○リーダーに欠かせない意思決定力
・経営は科学と芸術である
　→やるべきことはルールに従いきっちりと(科学)、しかし最後は感性を生かす(芸術)
・リーダーのための意思決定の6つの手順
　　1.問題を分類する
　　　→問題を「くり返し起こること」と「例外的なこと」に分ける
　　　→繰り返し起きる問題にはルールを決めて対応する
　　　→特異な問題(例外的なもの)だけリーダーが判断すればいい
　　2.何が問題かを明確にする
　　　→問題の質が変われば意思決定の目的も変わる
　　3.目的を明確にする
　　　→どこまでやれば問題解決(ゴール)になるのかをチーム内で明らかにする
　　　→使えるものと制約条件も明確にしておく
　　4.よい妥協と悪い妥協を峻別する
　　　→「何が正しいか」を決めて限られた条件の中で、どこまで到達できるか＝良い妥協
　　　→「上司が言うから」などの理由で妥協する＝悪い妥協
　　5.正しい答えを見つけることからスタートする
　　　→「正しい答え」が分からないと、どこへ進めばいいのか分からない
　　6.実行を確実なものにする
　　　→「誰の責任か」「誰がやるのか」「どのように実行するのか」などを明確にしておく
　　　→決定を実行できる能力を確認しておくことも重要
・結果を評価する
　　→中間で状況をチェックし、支援するのもリーダーの役割
・リーダー目標と照らし合わせて、必ず結果の評価をする。
　　→現場に出かけて自分で確認する。

○情報化がリーダーの仕事を変える
・グローバル化が進み、より世界の動きと仕事が関わるようになった
・IT化により、社内の情報伝達が用意になり、以前よりリーダーは部下を「縛り」部下は「縛られる」可能性もある
・部下をコントロールしすぎると、自分で考える力が育たなくなる
・情報伝達が容易だからこそ、部下に客観的な「報告」だけでなく、意見も要求することが重要になってくる
・リーダーの役割もスタイルも変化が要求されている
・リーダーの仕事は、「ただ情報を集めること」から「情報を取捨選択し、どう役立てるか(戦略作り)」へ
・情報中心の組織は、かぎりなくオーケストラや外科医のチームのようになる
　→リーダーは指揮者のように専門家の能力を知り、パートを決め、目標を定める。メンバーは演奏家のように自身の能力を高める努力をする。リーダーは自分で楽譜を書き、試行錯誤しながら仕事を進めていかなくてはならない。
・知識労働者：特別な教育を受けた経験だけではできない専門的な仕事をする人
・情報化社会では、あらゆるところに知識労働者が必要になってくる
・専門家(知識労働者)が集まった組織には、これまで以上にコミュニケーションが重要になる
・リーダーにはコーディネーターやプロデューサーの能力まで必要になってくる
・ポストが減れば昇進は仕事の目標にはなりにくく、業績が悪いと給料も上げられない
　→仕事自体の喜び、達成感をモチベーションにするしかない。知識労働者の専門性・嗜好性をうまく利用した「働かせかた」を考えることもリーダーには重要。

○知識労働者の強みを活かす
・知識労働者の特性：価値観が明確、専門分野に愛着心(忠誠心)を持つ、気質ベストの上を目指す。
・高度の競争社会では中途半端な知識では不十分であり、専門家が必要になる。
・専門家には経験だけでなく勉強も必要、考えることを仕事の基準にする。
・得意分野で第一人者になる。
・貢献とは何かを常に考え、そこからスタートするのがリーダー。

＜ドラッカーの言葉＞
・マネジメントするということは、単なる受動的、適応的な行動ではない。それは望ましい結果をもたらす為にこうどうすることである。
・マネジメントは物事を正しく行うことで、リーダーシップとは正しい事をすることである。
・リーダーシップとは、人を引き付ける事ではない。そのようなものは煽動(せんどう)的資質にすぎない。
・リーダーシップとは、人の視線を高め、成果の基準をあげ、通常の制約を越えさせるものである。
・リーダーシップは、賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。
・最終的にか判断を下すのは、経営陣だと思われていたり、重要なのは経営陣の決定だけだと思われたりしているようだ。これは危険な誤りである。
・リーダーたるもの第一の要件は、リーダーシップを仕事とみることである。
・伝統的な労働力体制下にあっては、働く人々がシステムに仕えたが、知識労働力体制の下ではシステムこそが働く人々に仕えねばならない。

最近、勝間和代さんの著書を片っ端から読んでいる。本人自身が「チェンジメーカー」であり、共感する事が多く書かれていた。

チェンジメーカー

＜読書メモ＞
・世の中の様々なことは、意外と少数の人たちの意志で動いている。
・2008年の日本人の平均年齢は44歳。世界の平均年齢は28歳。先進国は39歳。
・2050年の日本人の平均年齢は51歳。
・日本では24歳以下の若年層の半分が非正規社員で、失業率は8%を超える。

○SMARTな目標
・Ｓ(Simple)：目標は余計なものを省き、簡単にすること
・Ｍ(Measurable)：目標は測定できるような数字にすること
・Ａ(Achievable)：目標は容易ではないが、がんばれば達成できるものにすること
・Ｒ(Result-based)：目標は結果を成果として表せるものにすること
・Ｔ(Time\oriented)：目標は期限を明確にすること

○35歳独身限界説
・2004年のデータでは婚姻のうち26.7%が「でき婚」。
・結婚には多くのメリットがあるが、結婚しないことのデメリットは35歳まで顕在化しない。
・35歳を超えた未婚社員は「仕事へのしがみつき」が生じ、35歳を分水嶺に、結婚経験の有無がその人の人格形成に大きな影響を与える。
・結婚生活で得られる自分自身の成長につながるメリット
　１．ワークライフバランスを考えざるを得ないことから、生産性が向上する
　２．パートナーとともに暮らすことにより、他人との学び合いの機械を得る
　３．ダイバーティ(社会の多様性)に対する理解が深まる
・女性が結婚相手に求める年収は600万円だが、25〜34歳の未婚男性で東京だと3.5%しかいない。

○労働一神教をやめる
・全ての時間を仕事に費やしていると、多くの時間を投入したという理由だけで、やっている事が無意味だと思えなくなる。
・さらに自己正当化するために、仕事からより大きな見返りを期待し、頑張れば頑張るほど、後戻りができなくなる。
・仕事以外の時間が取れなくなり、仕事以外の知り合い、情報に触れることも減る。
・過剰な長時間労働は、思考停止をもたらし、そこから抜け出せない悪循環を生み出す。
・仕事は自分の人生を豊かにする一つの要素でしかない。
・時間は有限のとても稀少な資源で、節約して使うべきものなのに、無限にあるかのように仕事ばかりしている人は「時間貧乏」になってしまっている。
・労働時間が短くなると、それに合わせて仕事のやり方を工夫するため、労働生産性は上がる。
・仕事の時間を減らすには、重要でない仕事を思い切って切り捨てる。
・仕事以外の家族、余暇、社会活動などのスケジュールを先に予定に入れ、残りの時間を使って仕事をする。

○環境変化に適応かるための具体策
１．変化を味方にする。
２．早めに変化に対応する。
３．自己否定する。
４．ビジネスモデルを生む仕組みを作る。

○変革型の経営者の経営手法
１．長期的ビジョンを持つ
２．顧客の変化を見極める
３．顧客のニーズを先取りする

最近、TSUTAYAビジネスカレッジのDVDシリーズを、順番に借りるのが習慣になりつつある。講演の録画が多く、なかなか面白い。著者のジェームス・スキナーの日本語がペラペラなのには、ビックリした。

【ＣＤ-ＲＯＭ付】お金の科学?大金持ちになる唯一の方法?

○お金の9つのルール

1.考えるものをつくり出すので、裕福になることを考えなければならない。

2.富は創造マインドから来るものである。
→競争マインドというものは、富を作り出すことはない

3.既に持っているものを感謝することにより、自分の心を天地宇宙と統一させ持っているものが拡張させる。
→感謝というのは、私たちが既に持っている良いモノに集中させることによって、持っている良いものを増やす作用を及ぼす

4.望んでいない貧困、病気、傷、悲しみではなく、望んでいる富、健康、愛、幸福について考えることに自分の余暇を過ごさなければならない。
→貧乏を想像していると、貧乏を作ってしまう。望んでいる状態について、考えなきゃいけない

5.促進の原則を実行し、接する全ての人の成長と成功を応援することにより、自分の全ての夢と望みを叶えることのできるマスターマインドを自分のところに引き寄せることができる。
→出会う人すべて、その人の成長、成功、幸せを望み、そのために努力をする

6.受け取りの法則。富がやってきた時、それを受け取るためには、毎日その日にできることを、すぐに実行しなければならない。つまり仕事をはなければならない。
→自分のアイデアに基づいて行動し、その価値を受け取るように他の人をお誘いし、またその行動を有用な事業に組織化しなければならない。チャンスは現れ、すぐそこに来るが、受け取る努力が必要。

7.自分の行動は特定の方法で、実行しなければならない。やる中身ではなく、やり方が大事。
→今すぐ行動し、１つ１つの行動を優秀にこなし、時分の受け取る現金価値を上回る利用価値を相手に与え、快くその行動をすべて行う。

8.自分の受け取る富が、自分のビジョンの明確さ、目的の確実さ、信仰のゆるぎなさ、感謝の深さと直比例する。

9.富を手に入れたならば、それを管理し自分自身と周囲の人たちの幸福のために利用しなければならない。
→我々が富を作り出すのは、それを使うため。自分自身や他の人を幸せにするために使う。それがあって、初めてそのお金は意味を持つようになる。
お金は使うためにある。

○富をもたらす特定の方法
大金持ちになるかどうかは、今いる環境に依存していない、持っている才能でもない、自分の両親が裕福であったかどうかという事とも関係がない、教育のレベルとも関係していない、自分が正しいビジネスをやっているかどうかという事とも関係していない、他の人がどのような行動をとるのかという事とも関係がない。
あなたが、誰にでも学ぶことができるある特定の方法で行動するかどうかに関係している。
お金の科学は、科学であり、必ず作用する科学である。

・特定の行動の特徴
1.今行動すること。
→引き延ばしはしない。昨日のことを今日に引きずり込まない。今日は今日の行動をしなければならない。今日は今日の目標を達成していかなければならない。全て今の行動に集中しなければならない。
「あなたのやることは全て取りに足らない。それをやることが大事なのだ。」(ガンジー)

2.1つ1つの行動を優秀に、成功するような形で行うということ。
→自分のできるベストの仕事をちゃんとやる。1つのことを本当にきれいにやる、本当に丁寧にやる。
→裕福になる人は特定の行動をし、それは行動の数ではなく、行動のやり方。

3.快く、愛想よく行動するということ。
→お金には、「黄金のように顔が輝いている人のところに黄金が集まる」という黄金律がある。
→笑顔で接し、人間らしく接し、この人と接していればまず間違いはないということを考える。
→人はいつもハッピーな人と一緒にいたいと思う。

4.自分が受け取る価値を上回る価値を必ず相手に与えるということ。
→貰う価値をはるかに上回る価値を必ず相手に与える。
→自分の創り出した価値の約10%を期待すべき。
→あなたと取引をして、損をしたという人を作ってはならない。
→必ずその価値を受け取るというところまで、見届けてあげる。

＜演習＞
・今の行動
　　あなたはどのような行動を引き延ばしたりするのか。それをすぐ実行する為には、何を変えなければならないのか。
・優秀
　　ずさんにしている事は何か。あなたの仕事において、本当に優秀なレベルとし何を言うのか。
・愉快な態度
　　自分の態度わ改善すべき場面はなにか。また人に好印象を与える為にどのように自分の態度を改善すべきか。
・価値を与える
　　どうしたら相手が出しているお金以上の価値を受け取っているという事を家訓できるか。あるいはそれを保証することができるか。その為に、どのように自分の行動を変える必要があるのか。
・成功する分野
　　あなたがどの分野でこれから、こういうような行動に沿った活動をしたいと思うのか。どのようにそこで自分の活躍を大きくし、今までのものと違っているものをするのか。どうしたらそれを突拍子もないものにするのか。

○金メダルの仕事選び
・才能、能力、性格、個性が大事にされる所に、いかなければならない。それを大事にしてくれない所に居残っていると報われない。
・複数のキャリアを積む。激しく変わりスピードも速いので、これからの人生は一仕事ではない。社会が必要としているものに合わせて、次から次へと私たちもアップデートして、キャリアを変えていく必要がある。我々はこの時代に生きているからこそ、一つの人生では済まない。人生は何度もやり直すことができ、仕事の中身を変えることができる。
・無限の可能性の場の中に立って、行動している連中の発想は半端じゃない。

＜演習＞
・あなたの持っている素晴らしいねは何か
・それを大切にする業界や企業、国や地方はどこか
・今まであなたはどんなキャリアを積んできたのか
・これから望むキャリアは何か

TSUTAYAで、ぷらぷらとしていたら、「TSUTAYAビジネスカレッジ」と称して、ビジネス系のレンタルDVDが並んでいた。東レ経営研究所・元社長の佐々木常夫氏の講演映像を借りてみた。

そうか、君は課長になったのか。

『そうか、君はもう課長になったのか。』

＜講義DVDのメモ＞

・自分の時間を作って、自己啓発の勉強をしたいと思っても、それができない最大の障害の一つが、「長時間労働と非効率労働」。
　仕事の成果と長時間労働とは必ずしも関係はない。

○仕事の進め方10条

1.計画主義と重点主義
　　仕事の計画策定と重要度を評価する。
　　すぐに走り出してはいけない。仕事にプライオリティをつける。

2.効率主義
　　最短コースを選ぶこと。
　　プアなイノベーションよのーり、優れたイミテーション

3.フォローアップの徹底
　　自らの業務遂行の冷静な評価を行い、次のレベルアップにつなげる。
　　自分の仕事をフォローする。

4.結果主義
　　仕事はそのプロセスでの努力も理解するが、その結果で評価される。
　　会社は結果を出さないと意味がない。

5.シンプル主義
　　事務処理、管理、制度、資料、会話はシンプルにを持って秀とする。
　　優れた人の話ほど分かりやすい。半分しか理解していない人の話は分かりにくい。

6.整理整頓主義
　　仕事の迅速性につながる

7.常に上位者の視点
　　自分より上の立場での発想は、仕事の幅と内容を高度化する。
　　上位者視点で風景をイメージする。

8.自己主義の明確化
　　自分の考え方をきちんと提示する。
　　しかし、他人の意見を良く聴くこと。

9.自己研鑽
　　向上心は仕事を面白くする。

10.自己中心主義
　　人は何の為に働くかというと、自分のためであり、自分を大切にするという事は、人を大切にするということ。
　　世の為、人の為に仕事をやりなさいという意味は、自分の為になるからということ。

○独断と偏見のアドバイス15

1.3年で物事がみえてくる。30才で立つ、35才で勝負は決まり。
　　成長角度(人生観、仕事の仕方、コミュニケーションの取り方)が35才で決まる。
　　成長角度が高い人が低い人に抜かれることは絶対ない。
　　人生や仕事にひたむきな人は、成長角度ず高い。
　　但し、35才で賢い人は目立つが、タイ背するかどうかは別問題。

2.礼儀正しさに勝る攻撃力はない。
　　リーダーというのは、幼稚園で教わったことがきちんと出来る人。
　　　　・人に会ったら挨拶しなさい
　　　　・皆と仲良く遊びなさい。
　　　　・仲間はずれを作ってはいけません。
　　　　・嘘をついてはいけません。
　　　　・間違ったことをしたら、勇気をもって謝る

3.朝出勤のとき走る者、遅刻するものは数歩の遅れをとっている。
　　日々10分の差、30分の差。時間厳守はビジネスマンの鉄則。

4.沈黙は金にあらず。正確な言葉、表現に気を配ること
　　きちんと言葉で話をする。
　　行ってもわからないんだから、言わなかったら全く分からない。

5.読書の価値はほんの数ではない
　　多読家に仕事のできる人は少ない
　　本は選べ、ベストセラーは読んで損することは少ない。
　　モノを知っていれば、仕事が出来るということではない。
　　仕事はバッションが必要。知識を自分の行動に落とし込まねばならない。

6.名刺の持ち方、出し方、保管の仕方は他人に対する思いやり、関心の程度を表す。
　　忘れないような方法を考える。手帳の中、財布の中、定期入れの中に入れておく。

7.1つの外国語マスターは最低条件

8.酒の飲み方はその人の品格を表す、酒の上での失敗は高くつく

9.メモを取ると良く覚え、覚えると使う、使うと身に付く

10.東レは最終職場ではない

11.男にとって女性への考え方、対応は、人生や他人に対する考え方の程度を表す。
　　女性差別をする人は女性に限らず、差別する。

12.子供は親の鏡、親は子供の鏡、子供の教育に関心をもつ。
　　家庭、学校、社会に責任を持つこと

13.出世はその人の人間性、能力、努力の1つのバロメーター
　　偉くなるということは、どこか良いところがある
偉くなりたくないといっている人は、偉くなった時の光景が分かっていない。

14.友達は大事にしよう、友情は手入れが必要

15.腎性に必要なのは結城と希望とSome Money
　　身分相応の金遣い
　　お金がないと志を貫けないときがあるから、お金は貯めておく

・会社の仕事というのは、ほとんどが雑用の塊だから、雑用をいかに拙速にやって、重要な仕事をいかに完璧にやるかということ。
よって、タイムマメジメントは時間の管理ではなく、仕事を管理すること。

　
○効率化を図る3つの仕事術

1.計画先行、戦術的仕事術
　　・戦略的計画立案は仕事時間を半減させる
　　　　→部下がどんな仕事にどれくらいの日数をかけたかという分析をする
　　　　　重要度ランキングを報告させる
　　　　　上司は部下に仕事を発注し、部下は上司から仕事を受注する。
　　　　　10人以上の部下を持つ管理職はプレイングマネージャーをやっている暇はない。
　　　　　仕事は発生した時に、その品質基準を上司が決めてやらねばならない。
　　　　　部下力がある人は、品質基準を上司に確認する人
　　・最初に全体構想を描く
　　・不確実な仕事はとりあえず初めてみる
　　・デッドラインを決めて追い込む、締め切りは1週間前
　　・スケジュール表で時間を「見る」、時間予算
　　　　→自分へのアポイントをとって予定を入れない
　　　　　仕事のデータはすべて頭に叩き込む

2.時間節約、効率的仕事術
　　・プアなイノベーションより優れたイミテーション
　　　　→優れたイミテーションを繰り返す中で優れたイノベーションが出てくる。
　　・仕事は発生したその場で片づける
　　　　→議事録は次の日に持ち越さない、メモは会議中に書く
　　・拙速を旨とせよ、時には寝かすのも有効
　　　　→会社の仕事は重要な仕事は少ないから拙速は大事
　　　　　仕事は寝かすことで違うアイデアが出てストーリーを見直し、修正ができる。
　　・プレーイングマネジャーになるな
　　・口頭より文書が時間節約
　　　　→レジュメがあればメモを取らなくてもよい。
　　・整理整頓はスピードアップの伴走車
　　・ファイルやフォルダの持ち方、メールは性格・簡潔に
　　　　→メールは箇条書き、時候の愛さは不要、相手の立場に立ってメールする

3.時間の増大、広角的仕事術
　　・パレートの法則、捨てる仕事を決める
　　　　→プライオリティの高い順番に2割やれば、仕事全体量の8割に到達する
　　　　→仕事が発生したら、やらないで済む方法を考える。外注で済むのか。
　　・出ない、合わない、読まない
　　・人の力を借りる、部下に任せる
　　　　→誰に聞いたら一番詳しいか、データはどこにアクセスすると良いか。
　　・上司との付き合い方は最重要課題
　　　　→サラリーマンにとって、上司が一番大事。
　　　　→2週間に1回、上司が一番暇な時間帯に30分のアポイントを入れる
　　　　　文書で「報告事項3件、相談事項2件」と書く
　　　　→報告に来ないヤツは上司に捕まる
　　　　→仕事の話ばかりではなく、上司のプライベートも気遣う。
　　　　　上司のスケジュール、悩み事、出身校、誕生日、家族構成は知っておく。
　　　　→部下の目線で話をする。
　　　　　部下は自分の家族と思う。自分からプライベートな話が漏れなければ、いくらでも話てくれる。
　　　　→業務効率化はコミュニケーションと信頼関係。
　　　　　コミュニケーションとは、仕事が発生した時に品質基準を決めてあげ、全部終わる前に必ず中間チェックを入れてあげる。
　　　　　信頼関係があれば、自分が変なことをした時に部下は注意してくれ、悪い情報をすぐに報告してくれる。
　　・2段上の上司との上手な付き合い方
　　　　→2段上の上司は、上司の評価と異動をひっくり返す力をもっているから大切
　　・会議は最小限に、ミーティングは頻繁に
　　・隙間時間の活用、いつも身近に仕事のファイルを持つ
　　・目の前の仕事を頑張る、わらしべ長者理論

○なぜ今、ワーク・ライフ・バランスか？　
　　・日本の経営者は認識しづらい。
　　　→職場の多忙は日本企業の競争力の源泉だと思っている。
　　　→寝ても覚めても仕事を考えることを経て、人材が育ち、仕事の幅が広がる
　　　→非正規雇用者の穴を埋めるのは正規雇用者
　　　→育児支援などの企業のコストアップ

○ワーク・ライフ・バランスの効果
　　・社員の満足度を高める：がんばる気持ちになる、体調がよくなって元気になる、いいアイデアが出る。
　　　　→日本人は働きすぎで心身ともに疲労
　　・生産性の向上につながる：効率的組織になる
　　　　→仕事の見直しにより、時間当たりの生産性の向上を考えるようになる。
　　　　　45才過ぎて長時間労働をやっている人間は、50才過ぎると完全にお荷物になる。
　　　　　40代はしなやかに生きて、男の勝負は50代。
　　・有能な人材の確保：いい人を引き付ける
　　　　→働きやすい会社に有能な人材が集まる
　　　　→定着率の向上、貴族意識の醸成

・残業が悪いとは思っていないが、一般の会社の一般の仕事は、やりようによって6時に帰れる。
　20代、30代でプロになろうとしている人が、6時に帰ってもプロにはなれない。

○残業・休出問題について、残業をやめさせた時に部内に出したメモ
　　・法律に逆らう常識の欠如→36協定を知っているのか
　　・バランス感覚の欠如→インプットとアウトプットのバランスはどうなのか
　　・プロ意識の欠如→プロは限られた時間で結果を出せる
　　・想像力の欠如→そういう生活をしていたら、体を壊し、家族との絆を失うとう事を想像できない
　　・向上心の欠如→仕事に時間を取られて、自分への投資時間が無くなる
　　・羞恥心の欠如→大した結果も出せずに、残業代を払うのか
　　・マネジメントの欠如→マネージャーがきちんと管理すれば残業問題は起こらない

○経営戦略としてのダイバーシティ
　　・ダイバーシティとは多様性の受容
　　　　多様な人材を活かすとは多様な働き方を提供すること
　　・多様性のコンフリクトがイノベーションを生み出す
　　　　違う考え方を言う人がいると、必ず会社の中で対立が起こる
　　　　対立が起こると議論かせ起こる
　　　　議論が起こると、それが本当に正しいかどうかという検証をやる
　　　　→ものの重要性が分かり、経営が強くなる
　　・個人として自分のブランドを確立すること
　　　　自分はどんな人間なのか、自分は何をしたいのか
　　　　人は自分の為に、働く

○これからの時代をどう生きるか
・皆んな色んな事情を抱えて重たい荷物を抱えながら、頑張ってるけど結果がでない。
・自分の選んだ道を、一生懸命頑張る。
・愛とは責任である。
・運命は引き受けよう。
　→運命の中で一生懸命やろうと、そういう事が自分の幸せにつながるのではないか。
・志があればスキルは後からついてくる。
・志、パッションがある人は、その先のものを見出していく力がある。
・自己実現の為、自分が納得、人に認められる為に仕事をやるのだと思っていたが、50才を過ぎて、それは違うと気づいた。
　→自分を磨くため、世の為、人の為に働くことは、働くモチベーションの根幹にある。
・40才くらいまでは、技術、スキルが必要。それから上になると人格、モラルのウェイトが大きくなる。
　→大きな組織を動かすには、信頼感があり人間性の優れた人にならなくてはならない。
・今の若い世代の人達には、自分を大切にしてほしい。
　→色んなことにトライしていかなければならない。大きい仕事、難しい仕事は苦労も多いけど、収穫も大きい。
　→対人関係もたくさんの人と交わると、確かに苦労も多いけれども、プラスも多い。
　→自分を磨いて、結果的に自分を幸せにする。自分を大切にする生き方をしてほしい。

本田直之氏の著書を全て読み直すことにした。この本は「よい思考をするクセ」について、わかりやすく書かれていて、参考になる。

巻末の1/3が、21日間思考改善トレーニング帳になっていて、実際にやってみるといいと思う。

たった3つのクセを直せば人生がうまくいく

○考え方には2通りある。
　「わるい思考＝思考負債」と「よい思考＝思考資産」　
　　→思考負債となる口グセを言わないようにする。

○よい思考による変化
・よい思考のクセが身についていたおかげで、私の人生はいい方向に進んでいる。
・周囲のいろんな人を見ていると、ビジネスが好調な人、人生がうまくいっている人はすべて、よい思考のクセを身につけている人ばかりだった。
・よい思考のクセを身につけている人とわるい思考のクセをつけている人の差が、ものすごくついていた。

○よい思考をすると3つのプラスが得られる
・成長できる。
・潜在能力を発揮できる。
・ストレスがなくなる。

○3つの思考負債
1.外部要因思考：自分以外の外部のせいにしている
　→問題の原因は自分の中にあると考えて、それを解決する具体策を見つける。

2.言い訳思考：言い訳ばかりで行動しない
　→工夫行動思考に変える。リソースの不作を埋める工夫を考えて、それを行動に移す。

3.思考停止：自分の限界を低くしている
　→思考閾値を上げ思考発展させる。客観的な基準を導入して、負荷をかけ洗剤能力を引き出す。

著者が中央大学の弁論部「辞達学会」の時代に、弁論部仲間として交流があった。今は勝間和代さんと株式会社「監査と分析」を設立してビジネスパートナーになっているらしい。デチラメな日本破綻論が叫ばれる中、著者は根拠を明確にして、「日本は絶対に国家破産をしない」と主張している。

日本は破産しない！?騙されるな！「国債暴落で国家破産！」はトンデモ話だ！

○アルゼンチンはなぜ破綻したのか?
・アルゼンチンは1991年から1ドル=1ペソの固定相場制に移行した。
・固定相場制を維持すると約束したら、ペソが銀行にいつ持ち込まれてもドルに交換できる保証が必要となるので、ペソ紙幣を無限に発行できなくなる。
・1989年にアルゼンチンは、中央銀行がお金を刷りすぎて、年率500%の強烈なインフレを経験したので、自国通貨の発行に自ら足枷をはめた。
・結果的に1993年にインフレ率は、年率7.4%程度となり、ベソ暴落の心配が無くなり、海外からの投資も増え、90年代は年率10%近い経済成長となった。
・しかし、米国でITバブルが発生し、FRBが金利を引上げ、ドル高となったので、固定相場によりペソ高となってしまった。
・ブラジルもドルに対して固定相場制ょ設定していたが、輸出産業がレアル高で死にそうになり、1999年に固定レートを切り下げるレアル安政策をとった。
・アルゼンチンは固定相場制を維持しようと頑張ったが、ペソ高による輸出産業の業績悪化で株式市場が暴落し、政府は固定相場を維持しつつ、債務の償還に最後まで応じようと金庫が空になるまで頑張ったが、2001年11月14日に、国債の償還ができなくなり、債務不履行(デフォルト)宣言をした。
・その後2001年第4四半期は実質GDPが前年比マイナス20%となり、翌2002年に固定相場制を廃止、インフレ率は40%に達した。
・しかし、固定相場制廃止により、為替レートが50%近くペソ安となり、輸出主導で経済が急回復し、2003年には実質GDPの伸び率が年率8.9%となり、インフレ率も3/8%に落ち着いた。
・一度、国家破産した国は、その後急速に経済成長する。

○変動相場制の日本
・日本は1973年に固定相場制を廃止して、その後40年近く変動相場制を維持している。
・日本の国債残高の全体の5%を占める45兆円の資金を投資している外国人に対して、通貨の価値を保障する必要はない。
・自国通貨建て債務においてデフォルトが起こることは極めて珍しく、まして変動相場制の国においてはデフォルトすることの方が難しい。
・国家破産論者の最大の問題は、日本が変動相場制の国であることを忘れていること。

○日本を破産させようとしても、日本経済は復活してしまう

・ケース1:外国人が日本国際を投売りしだら・・・
→外国人が保有する国債45兆円を売ると45兆円の現金を手に入れる事になり、外国為替市場で円が売られ円安となる。
→これまでの史上空前の円売りは2004年に実施された「テイラー=溝口介入」の30兆円であり、それを上回る1.5倍の規模となり30%位の円安となる。
→輸出産業は何もしなくても30%利益が増え、農業などの国内産業も海外からの輸入品の値段が上がり、国内市場での競争力を増す。

ケース2:国内投資家が日本国際を投売りしたら・・・
→国債を買っているのは銀行や郵貯などの国内から円資金を集めて運用して、円で返済しなければならない人。
→今の日本のデフレでは、企業や不動産に投資しても収益は期待できず、国債以上に金利を稼げる有望な投資先が無い為、国債を保有している事が一番有利。

ケース3:国内投資家が日本国債を売って、海外資産に振り向けたら・・・
→ケース1と同様に、円安によって日本経済は大復活する。

○国家破産をアオルと儲かる「利害関係人」の真相
・税金を使う権限を持っている人が、「国の借金が大変で非常事態、だから消費税を増税せねば」という話をしている。
・国債は政府の借金であって、国民の借金ではない。
・一部の利権を持った官僚が、天下りの特殊法人をたくさん作って国民のお金を着服している。

○国の帳簿は「複式簿記」でみなければならない
・世界最大の900兆円の負債があるということは、世界最大の政府資産があるということ。
・平成20年度日本のバランスシートでは、資産・負債差額は317兆円。
・資産としては、有価証券99兆円、貸付金162兆円、出資金54兆円と合計315兆円あり、この巨額な金融資産こそが、特殊法人向けの投資となっている。つまり、特殊法人を全廃すると日本の債務総額は900兆円から、一気に600兆円に減る。
・これ以外にも、特殊法人官憲の資産はかなりあり、500兆円にもなると言われている。
・日本政府は現金・預金を、人口が3倍の米国の4兆円の5.8倍となる23兆円保有している。
・流動比率は、流動資産300兆円÷流動負債99兆円で303%もあり、流動比率が200%以上であれば健全経営であり、民間企業では破産など全く心配するレベルではない。
・しかし、国の純負債が317兆円も累積しているのは事実。

○増税しても税収は増えない
・税収とは、名目GDP×税率であり、消費税を据え置きにしても、名目GDPが増加すれば税収も増加する
・日本だけが、90年代後半からデフレに陥り、名目GDPは横ばいのまま。
・日本政府のやるべきことは、「無駄な政府資産の売却」と「デフレ脱却による税収アップ」。

○真っ先に手を付けるべきは特殊法人
・すべての特殊法人を完全民営化による整理統廃合により、500兆円の負債を減らすことができる。
・宝くじセンターは、常勤15人で500坪近いオフィスを、年間1億8千万円で借りており、宝くじで支出を受ける6法人の平均役員給与額は1941万円。
・農畜産業振興機構は、輸入バーターに関税割当制度を適用する権限を与えられ、バターを輸入する際にはこの機構にバターを買入れてもらい、1キロ当たり806円上乗せして買い戻す必要がある。この団体はペーパーワークだけで、年間11億円の収入を得ている。理事長の年収は1903万円、一般職員の平均年収は930万円。
・日銀にも、金融機関向けに短期資金を融資している、世界に3社しかない短資会社という天下り先がある。
・免許書き換えの教則本出版とか、宝くじとか、特別な事業を独占して官僚OBたちに高額の報酬を支払うための仕組みが特殊法人。
・一部の中央官庁の高級官僚が、自分たちの利権を守るために、国の資産を食いつぶしている。
・特殊法人には大きな利権があり、大企業やマスコミにばら撒いて手なづけることで、応援団を形成している。

○日本全体のバランスシート
・日銀が発表している資金循環統計で、日本国全体の資産と負債の状況がわかる。
・2010年時点で、日本国全体の負債総額は5322兆円と国の9負債総額00兆円の約5倍。
・一方、バランスシートの反対側の資産として5590兆円あり、差し引き資産の方が負債より268兆円も上回っている。
・会計の大原則「誰かの負債は、誰かの資産」のルールの通り、国の負債は国民の資産である。
・日本は海外に対して266兆円もの純資産をもっており、世界ダントツ1位。(中国137兆円、ドイツ82兆円、スイス55兆円、香港55兆円)
・つまり、日本は政府の借金の95%は国内で消化されている上に、デフレ状態で通貨発行権は全く使っておらず、民間を含めた国全体でみると世界最強の金貸し国家になっている。

○デフレ発生のメカニズム
・「お金に対する超過需要は、モノに対する超過供給を意味する」(ワラワスの法則)
・デフレはモノの値段が「継続的に」下がるが、バーゲンセールは「一時的に」値下がりする。

大学フリークの一員として、大学経営に関する情報は興味深く、定点観測している。大学全入時代と言われ、いよいよ大学の淘汰が始まっているようだ。最新の情報が学部毎に整理されていて理解しやすかった。

消える大学 生き残る大学 (朝日新書)

・2010年度の学校基本調査によると、日本には国立大学86校、公立大学95校、私立大学597校、合計778大学がある。(ただし公立大学は統合化で80校になっている)
・私立大学の4割が定員割れ。
・2010年度には、5つの私立大学が募集を停止。

○競争原理にさらされる国立大学
・独立行政法人には国から運営交付金が支払われ、国立大学法人にも年度毎に各大学に算定基準に基づいて支払われる。
・運営交付金は、年度にしばられない渡し切りで、使い途も限定されない使い勝手の良い資金。
・この国立大学法人運営費交付金が、2005年度から2009年度にかけて毎年1%削減が続けられ、2004年と比べ合計830億円が削減された。予算規模40億円程度の小規模な国立大学が約20校消滅した計算になる。
・国立大学法人全体で見ると、法人化の2004年度からの6年間で常勤人権費は330億円減少し、非常勤人権費198億円増加した。
・法人化して6年間で、国立大学付属病院運営交付金は2004年度の584億円から2009年度の207億円へと1/3近く減少。

○東京大学ひとり勝ち
・比較的自由に使える寄付金、競争的資金の間接経費、財務収益の総額の全ての項目で、東京大学がトップの293億円。2位の京都大学205億円の約1.4倍。10位の筑波大学29億円の約10倍。
・国からの運営交付金は東京大学がダントツで2010年度は857億円。2位の京都大学が580億円なので1.5倍。国立大学法人86校で1兆675億円のうち8%を占めている。

○生き残りをかける私立大学
・私立大学は、学部生数で全大学生の77%を占める。
・大学設置基準等の改正により、2011年4月から大学、短大、大学院、高等専門学校の情報公開が義務付けられた。

○早稲田大学の実情
・リーガロイヤルホテル東京は、土地新宅方式となっており建物は2024年に早稲田大学に引き渡される。
・大阪の私立摂陵高校は2009年入試で、入学定員245人に対して、志願者35人、合格者28人、入学者11人という悲惨な結果。
・創立125周年記念事業の寄付金250億円集めは難航し、1年遅れでやっと達成。
・早稲田大学長年の悲願である医学部新設について、医学部新設には700〜900億円かかると言われ、医学生1人の6年間の養成コストは約1億円、私立大゛各医学部の支出の7割が人件費という点から、ハードルは高い。

○明治大学、志願者数トップの原動力
・2010年、明治大学の志願者数が11万5700人と11年連続でトップであった早稲田大学を185人抜いて最多となった。2011年もトップの座をキープ。
・志願者数とは、受験者数ではなく、複数の学部を受験する学内併願率が高ければ、志願者数は増加する。受験チャンスを増やす試験制度が「全学部統一日程入試」となる。

○淘汰時代が始まった法科大学院
・2004年に法科大学院がスタートし、2005年に新司法試験が始まった。
・法務省は当初の司法試験合格者3000人構想から後退し、2000人前後となっている。
・2010年の法科大学院の総定員数は4900人強であり、前年より880人減となったが、2000人前後の合格者数が定着すると40%とか合格できない。当初は法科大学院修了4000人に対し3000人の合格で75%の合格率とされていた。
・大学院終了後、5年かで3回しか受験かゆるされず、その後は受験資格がなくなる規定があり、司法試験浪人が累積増加している。